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“老炮”徐雷上任京东“首辅”归位

出处:本站原创   发布时间:2021-09-14   

  9月6日,京东宣布组织架构调整,原京东零售集团CEO徐雷被升任为集团总裁,而京东零售CEO则由原京东健康CEO辛利军接任。

  2018年7月,在刘强东的力主下,京东商城实行轮值CEO制度,徐雷正式被推到台前。

  正是从那一天开始,以往每年618都要露面给员工打气的刘强东,逐渐退居幕后。人们开始发现,一些本来是刘强东出席的场合均由徐雷代表出席。

  彼时,京东“二当家”的称呼开始在互联网和媒体圈子里流传,但徐雷否认了这种说法,并指出这只是一次简单的工作调整。

  这次公告明确,徐雷将从京东零售CEO到统管集团业务,负责各个业务板块的日常运营和协同发展。

  2007年的刘强东苦于京东没有自己的市场战略和团队,徐新就把当时在圈子里小有名气的徐雷介绍给刘强东做市场顾问,到了2008年年底,他正式加入京东。

  到了2009年,或许是工作能力打动了刘强东,京东的市场拓展基本全都扛到了徐雷的肩上。

  而作为刘强东进军网络商城时的元老和京东最初市场策略的推手,徐雷在京东一开始的发展中留下了不可磨灭的影响。尤其是2009年至2011年间,他操刀的“京东时间”,可以称为一切网络购物节的鼻祖。

  不过之后为了挑战自我,徐雷短暂出走两年去了优购网任职CMO,之后又被刘强东请了回来。

  当时从宝洁离职的高管熊青云加入京东,直接分走了刚刚回归京东的徐雷手中最重要的京东商城市场部工作,徐雷剩下的工作就只有刚兼任了半年的无线业务部。

  那时候,京东无线业务各部门缺乏协调,管理极其混乱,成为整个京东谁都不想碰的乱摊子。程序员和产品经理也都是其他部门不要的“刺头”,混吃等死是当时部门的真实写照。

  徐雷到任后的第一件事就是立规矩,www.61223.com,从最小的财务审批、开发事项布置等事件开始。大事小情,尤其涉及程序开发的事情,他要求制定一整套完整的规矩。

  他认为,只要让无线业务部所有人进入一个设定好的“程序”,整个事业部才会有效率。就在徐雷的坚持和不断推进下,看似简单的举措,最终让京东无线内部一团糟的开发体系,开始变得条理清楚,而且效率逐渐追上了其他部门。

  之后,为了鼓舞士气,他提出“再造一个京东”。开始组织整个事业部前、中、后三个阶段的人员调研、开会,统一思想,把“618”当做无线京东商城爆发的起点。

  而且,他认为手机移动端将成为下一个网络爆发的热点。在所有人都不看好的情况下,徐雷组织团队攻关,最终完成对移动互联网功能的提前布局。

  时间检验真理,在徐雷的带领下,团队生生将京东无线做成了京东最大的互联网流量来源,也让京东商城APP成功的占据了电商类APP下载量前两名。

  两年时间内,他不光带出一个团结肯干的无线应用开发团队,还成了京东转型移动互联网的引路人。

  用京东官宣的原话说,徐雷“围绕移动端的产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系,培养出了多支敢打硬仗、迎难而上的优秀团队,并为京东品牌的建设和塑造、向移动端转型的战略做出了突出贡献。”

  这样的执行力不可谓不强。在这段时间,徐雷通过组织创新提升了公司的相关部门的营销和运营效率,带领团队在双11、三超项目、开普勒计划、品牌力提升等多个核心项目中取得了重大突破。他被称为“京东最有战斗力的那个人”,而且这个定义也是刘强东亲口说的。

  关键,也许与部队大院子弟的出身有关,徐雷是一个特别讲规矩的人,刘强东曾经说过“在京东喝酒一定要找徐雷”。在2018年“明州事件”爆发之后,刘强东衡量来衡量去,还是让徐雷这一个手握重权,但特别讲规矩,而且执行力特别强的人担任重任走到台前。

  而2018年下半年行业媒体传东哥还放出风声,“谁不服徐雷,就是不服我”。不久后刘强东就隐居幕后,各种活动、发布都进入“徐雷时间”。

  2019年初,京东组织系统大变天,高管强淘汰,两个月内,CLO、CTO、CPO相继离职,洋派退场,内部成长的老人上位,接着又熬过取消快递员底薪、收集用户隐私等一系列负面舆论。

  2019年年会,干脆徐雷替代老板出席。他在会上提出了2019年和未来的京东纲领:

  从单纯追求数字到追求高质量增长;商业模式,从以货为中心变为以客户为中心;组织从垂直一体化变为前中后台;人才激励机制由创造数字变为创造价值

  而在立好规矩,强化执行的情况下,徐雷铁腕治理的京东商城逐渐从一系列负面事件回归正轨,营收、净利润和用户活跃度重回高增长。

  由此,京东走出至暗时刻,这样的出众表现,也让徐雷坐稳了自己在老板心目中的位置。

  他是一个非常善于思考的人,甚至很多时候他会花很多时间去思考未来。2013年第二次回归京东之后,被“空降”高管弄得几乎靠边站的徐雷,并没有消极应对,反而利用这样一个空窗期认真思考自身的定位和京东的组织架构。

  2014年在一次公开活动中,他表达了自身对京东组织结构调整的设想,拿的就是乐高玩具作比喻。 “我孩子还小,喜欢玩乐高玩具。我发现乐高这家公司特别可怕。他们的产品有几大系列,其中的零配件都可以自由组合。”在徐雷眼中,互联网企业最重要的是要有互联网化加强的组织结构,能够自由拼装。

  因此,他设想未来京东的组织架构要能够快速的跨部门反应,优化流程、部门间互相协同。而且这样的调整还必须要保证生意的可控性,营销的成本可控性,风险的可控性,很多东西的拿捏平衡要做非常痛苦和敏锐的判断,既要有新的变化,又要控制风险。

  但他并没有想到的是,四年后的2018年,在把他推到前台之前,刘强东全盘采纳了徐雷在4年之前对京东组织结构调整深思熟虑后的意见。

  而这套完整的思路,被很多人称作徐雷的“施政纲领”。 另外从徐雷在京东内部崛起的过程可以看出,他对互联网尤其是移动互联网的影响非常的看重,极其重视研发,并希望能利用一个导向性的规划,引导整个部门的发展。

  这是徐雷在无线业务部成功的关键,也是他承接京东商城之后依然取得成功的基石。

  所以现在成为京东事实上的行政一把手,徐雷带给京东的变化一定是从业务和研发层面下面延伸。

  “像京东一样兼具实体企业基因和属性、数字技术和能力的新型实体企业,正是推动数字经济和实体经济深度融合的重要力量,将在双循环新格局中发挥巨大价值,促进实体经济高质量发展。”9月3日,时任京东零售集团CEO的徐雷在2021年中国国际服务贸易交易会上发表主题演讲时表示。

  同时,京东零售提出了“卖全天下的货”和“去全天下卖货”的目标。徐雷指出,提出该目标的根本目的是希望通过全面开放自身的技术和基础设施能力,以扎实、创新的新型实体企业发展经验助力实体经济高质量发展。

  在他看来京东零售要“卖全天下的货”,不仅要帮更多企业把产品更好地卖出去,还要帮他们更好地生产。

  京东零售通过C2M助力企业数字化升级转型,已为超过1000家制造企业打造C2M反向供应链。未来,越来越多的新兴产品将逐渐面向2B的市场拓展,可能是徐雷上溯到供应链乃至企业管理领域去寻找京东下一个增长点的想法和战略。

  换个角度来说,跟拼多多重资投向农业一样,徐雷也似乎找到了京东第二曲线的起点。

  原本京东物流的数字化供应链只是保证京东商城自己的运营即可,所有的标准都可以用京东自定义的标准来执行,在数字化领域是大大降低了难度。

  但现在如果开放数字化供应链的能力给生产领域的所有企业,就必然会经历一段调整期,而且要根据整个行业的特点和企业的需求,个性化的定制数字化供应链中的一些板块,这将考验京东研发人员的能力。

  从徐雷以往关注的业务方向来看,已经逐渐被边缘化的京东数科或者说京东科技,将重回其视线当中。从各个方面来看,京东科技是京东集团唯一掌握成建制服务B端客户的事业部门。之前太过重偏向于金融领域的服务,很多主动去操作的项目没有结果。

  这样的局面与徐雷接受无线事业部之前感觉非常像。某种意义上说,徐雷能将无线事业部起死回生,是因为在那个时间段中国移动电子商务正处于高速增长阶段,大量的需求淤积,只要将自身能力捋顺,快速发展也只是时间早晚问题。

  而京东科技面临的B端信息化服务市场也是需求正处于爆发阶段,只要将京东科技内部的管理捋顺形成对应的产品,就一定能获得增长。

  因此不论是从新产品领域,还是从服务用户的能力领域,亦或是从京东C2M2B的战略层面来讲,京东科技未来都会成为徐雷关注的重点。

  这点阿里的发展规律能带来一些启示。当前支撑阿里B端信息化业务的核心是阿里云。而通过将钉钉并入阿里云之后,阿里已经可以在移动社交领域增加自己服务B端客户的能力。

  因此已经把自己的眼光从C端用户转移到B端企业身上的徐雷,肯定要想办法为京东异于常人的C2M2B企业信息化战略找到抓手。

  什么抓手能比云平台对企业来得更名正言顺?所以京东云起死回生是一个有可能发生的事实,而如果真的成为京东主推的产品,那背后一定会针对京东整体的数字化战略进行业务和产品上的调整,配合徐雷一系列的产品化客户能力建构自己的核心。

  徐雷现在成为集团总裁,还谈不到一个新时代的开始,但向好变化下,京东升级的未来可期。